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【案例】刚到任产品开发部要求供应商降价20%
来源:未知 作者:admin 发布时间:2019-03-17 14:36 浏览量:

  在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》和《供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。

  西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。

  公司大了,跟供应商打交道的部门很多,他们常常会有这样或那样的要求。这些要求有的合理,有的不合理。作为供应商管理人员,如何评估这些要求,平衡公司和供应商的利益,这直接影响到与供应商之间的关系。处理问题时,要本着解决问题的思路,而不能简单地将问题转嫁到供应商,或者拒绝内部客户的正当要求。下面就一个常见的降价问题进行分析,提出解决问题的可行方法。

  一位供应商管理人员刚接管一家供应商,就收到来自产品开发部的要求:为达到产品的“目标成本”,该供应商生产的零件必须降价20%。而实际上,该零件投入量产快两年了,已经经历了两次降价,降价幅度分别为30%和9%。第一次降价是产品投入量产时,价格由小批量采购价格转变为大批量采购价格;第二次是支持上一轮的新产品目标成本,通过将这个零件与其它几个零件共同采购,供应商可以实现一起生产,提高了原材料的利用率,因此实现了一定程度的降价。

  该家供应商的零件已经进行了两次降价,再进一步降价的空间不大。而且,上海期货交易所理事长姜岩:努力建设中国特色的期货市!从供应商单方面来看,实施降价也存在难度。这几年多种金属材料的价格连续上涨,其中镍的价格上升幅度高达40%,而镍占到该零件总成本的33%。供应商规模小,采购量低,没有实力与金属生产厂家讨价还价。尽管采用了大批量采购和签订长期价格合同等策略,但还是挡不住原材料价格的飞涨,该供应商已多次向公司要求涨价。内部客户要求降价,而供应商希望涨价,这位供应商管理人员该如何解决这个问题呢?

  在解决问题之前,最好能先对公司与这家供应商的合作历史进行分析。从上面这个案例来看,可以得出两个结论:第一,单从成本的角度来谈,新的降价不可能,除非在低成本地区找个新供应商。而且通过与这位供应商管理人员沟通,得知该零件的采购量小,质量要求很高,生产工艺要求有独到的技术。基于质量方面的考虑和有限的投资回报,设计部门不可能重新认证另一家供应商。

  第二,这次的降价要求有点奇怪。为什么在产品投入生产快两年之后,突然冒出一个“目标成本”?这个目标成本是怎么算出来的?最近金属价格飞涨,计算目标成本的工程师是否考虑到这点?有必要进一步理解“目标成本”的构成,并向产品开发部解释进一步降价的难度。

  类似的情况其实挺常见。作为供应商管理人员,要首先判断哪些要求可以直接向供应商提出,哪些需要事先在内部统一意见。内外一定要有个平衡,不能把所有的内部要求,不管合理与否,一股脑转给供应商。不合理的要求只会降低公司在供应商心目中的地位,他们会觉得这家公司要么不知道自己究竟在干什么,要么就根本不考虑供应商的利益。例如上面的案例供应商已在屡屡寻求抬价的机会,对他们来说,这个部件降价的空间已经所剩无己。如果还继续向供应商提出降价要求,他们会断然拒绝,不利于供应商的关系管理。

  但是,内部客户也是客户。在这种比较困难的情况下,可考虑将产品开发部引入采购决策过程。单纯的价格谈判已经不可能,供应商管理经理可以将问题向供应商提出,听取供应商的意见,提供一些备选方案,供产品开发部选择,比如简化设计、降低精度要求、采用一些较为便宜的材料等。

  此外,也可考虑更换供应商或大批量采购等。因为这些方案大都需要内部客户投入资源或承担风险,比如更换供应商需要设计部重新认证供应商,因此往往不了了之,但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加,从而会更容易接受现实。

  对待供应商方面,采取合作态度、帮助供应商处理棘手问题很重要。强势压价不是供应链管理,因为它只是将问题转嫁给供应商,作为一个供应链,这问题依旧,因为成本没有降低。在上面的案例中,供应商对金属价格飞涨束手无策,因为规模小,根本没法得到金属冶炼厂的重视,不管是价格还是交货,都得不到任何的优惠。作为采购方,可以利用自己的有利地位来帮助解决问题,比如集中多家供应商的采购需求,由采购方(或供应商代表)出面与冶炼厂或分销商谈判。曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬,在很好地控制供应商全面抬价的同时,还获得了几十万美金的节约。

  如果采购规模仍不够大,采购方还可考虑联合同行的公司,进一步提高采购额。这些看上去都是非常简单的方法,但愿意这样做的公司并不多,因为愿意“我不下地狱谁下地狱”的公司很少,愿意将供应商的问题当作自己问题的就更少了。美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田和本田面前一败涂地,就是因为他们热衷于强势的做法,强行压价,将问题转嫁给供应商,结果问题还是在那里。而丰田和本田等日本公司则更倾向于本着解决问题的思路,利用他们的人力和物力资源,帮助供应商解决问题,全省健康产业发展载体活力足,达到双赢的结果,从而提高供应链的竞争力。

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