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51家初创公司的失败案例+创始人的事后总结
来源:未知 作者:admin 发布时间:2019-02-13 14:09 浏览量:

  没人想要失败,但是每年我们都可以看到大量的初创公司倒在了起点或者刚出发不久的路上,这些公司要么关闭了,要么创始人另谋其他出路,但幸运的是,他们在追寻理想的路上从未停歇。

  用户口袋里的钱是最关键的原因,它是支撑你的公司能够活下去的「血液」,这个钱不是投资人的钱,不是你家人朋友的钱。如果没有愿意支付的用户,那么你的初创公司肯定会「饿死」在半路。

  Justin 这么说道:有很多公司半途夭折,如果真的认真分析它们的失败原因,最后追根溯源肯定都会找到一个点上,就是它们的产品都缺少一个系统完整的产品发展思路。在不断的巩固加强产品/市场契合点这一块,很多创业者都忽视掉了不断对产品进行迭代更新以及给自己一点耐心的重要性。成功有可能是在一夜之间发生,但是之前必定是做了多年的积累和铺垫。

  很多产品确实有自己的发展计划,但是这计划背后却又空空如也,没有更加坚实,也更加重要的远见做其支撑。它们的功能能列出一个长长的单子,但是这些功能似乎无法指向同一个目标。所谓的远见,是站在更高层面上总结你到底想通过这个产品带来什么价值?并且理解你的服务人群是哪些人?其实这一点总结起来很简单。有些时候,简单意味着更好。

  好吧,我理解很多初创公司在创业第一天的时候是不会有什么盈利模型存在的,他们首要考虑的目标是如何实现用户数量的扩张,之后再考虑盈利。但是,我的看法是你最好提前做出盈利模型,以及为了实现盈利所需要实现的战略规划。这个盈利的日子要尽可能准确的锁定下来,你必须确认那一天是必定到来的。

  这个盈利方面的方案应该是令人信服的,所有的分析和预测都应该建立在真实、客观的数据基础上面。这样投资人才能兴奋,才能确认你的公司当下的估值。对于某些产品来说,因为互联网上有其他可以顶替的免费工具存在,他们是永远不会为了你的产品而付费的。所以,如果你想通过广告来实现营收,你最好有一个详细、完整、且可操作性很强的路线图,告诉广告商你是如何获取数百万用户的。

  打破壁垒进入一个领域是很难的一件事,但是走到这里,征程才算起步,如何咬牙坚持下来,在这个领域中占据核心地位才是每一个创业者应该考虑的问题。创业者其实都有受挫的时候,感觉自己孤立无援,无比失意。曾经有很多成功的创业者在你们面前眉飞色舞的侃侃而谈,讲他们的企业是如何顺风顺水的,他们成功的秘诀的,甚至还会讲自己的一些失误,当然最后都会落在他们是如何克服了这些困难。他们不会给你们说的是他们也曾经被现实打入冷宫,甚至考虑改行去做点儿别的事情。事实上,每个人都有这样的时候。

  在本文中,我们集合了 51 家初创公司的失败案例。希望所有创业者都能引以为戒。

  自从这款产品发布之后,6 个月内,超过 6500 个 App 都整合了它的 SDK。用户月增长率是 1.60%,年营收超过 50 万,但是公司的发展恰恰就卡在这个阶段了。它没有引进更多的外部投资,当时还有一个月,就进入了「莱曼盈利时间框架」中。(莱曼盈利:指的是非一般意义上的企业盈利,而是企业所实现的营收恰恰覆盖创始人的日常开销,主要指时间被浪费掉了,但是企业并未实现可观的增长)

  事实上,该公司在产品开发阶段,都在持续不断的跟 Google 的程序员、销售团队、营销人员、技术人员保持联系,确信完全遵守 Google Play 商店的各种条款政策。产品的最终用户协议(EULA)还是一位 Google 的高级雇员所写的。甚至就在 Google 决定干掉我们的那一天,我们还在 Google 底下的一个孵化器场所接受他们的招待宴请。之后,Google 甚至给我们剩下的程序员说:除非他们现在就终止跟我们的合作,否则这些程序员所开发的其他 App 也会被封掉。他们甚至把那些曾经考虑跟我们合作,到最后合作没达成的 App 也封了 3 个月的时间。

  所以这告诉我们:如果这个环境中有一个玩家能够拥有绝对肆意的主宰权,请不要将未来的发展之路放在这个环境中。

  我们已经在前期做了充足的调研,发现无数人都急需要这样的服务。我们在 Sean Ellis 所建议的评测方式基础上获得了 46% 的产品/市场契合度。我们的用户都对这款服务充满热情,只是付钱到我们口袋里就好了!但是我们仍然最后以失败告终。在后来的反思过程中,我们找到了原因:我们当时太想在各方面都有所建树了,但是我们的资源往往实现不了。我们眼大肚小,精力分散。因为眉毛胡子一把抓,我们在打造「最小可行化产品」时省略了几个最为至关重要的环节。这样一来,我们并没有通过传递给予足够多的价值,以保证这些用户能够持续的回来使用产品。

  我起初是不想开办一家初创公司的。但我们确实拟定出来了一份非常切实可行的商业计划书,并且能够给我们带来真实的营收。如果没有一支全职团队来负责这一切,那么 Cusoy 就完全实现不了以上的种种目标。并且我还觉得,至少得需要 3 到 5 年的辛苦才能证明 Cuosy 是不是能够盈利,什么时候盈利。事实上,为了回答这个问题我付出的是极为高昂的成本,因为本身时间就是我最宝贵的财产。当时投资所要求的时间压倒了一切,那市场缝隙中稍纵即逝的赚钱时机就这样被我错过去了。

  我们的团队里面有 7 个人,总计获得的投资是 70 万美金,投资人包括了 Seedcamp,EC1 Capital,Firestartr,Angellab 以及 Tom Blackie。但是最终,Unifyo 没能找到一个真正的产品市场契合点,也不应该在当初过度的拉长自己的战线,不断扩张技术上的兼容性来适应各种邮件客户端和浏览器。我们甚至向一些专业的服务大公司来提供解决方案,甚至还包括了一家 Fortune 500 的银行,但是最终因为缺少一个企业盈利模型而半途倒下。

  除了一些初创公司所犯的常见错误,比如没有将足够多的精力放在开发市场,而是在很不成熟的条件下就试着让自己扩张,我们还学到了其他一些非常重要的经验和教训。我们不能只跟大公司打交道,因为有些时候总是出现销售回款周期特别长的情况。另外,那些处于「客户关系管理」领域的客户公司在后面的日子里要么倒下了,要么就转型去做 B2B 了。

  还有,即使我们觉得自己的产品打造了非常完美的用户体验,找到了产品市场契合点,但是实际上我们的产品平淡无奇,并没有给用户留下深刻印象。有些时候只是我们一厢情愿的想法而已。

  Everpix 吸引了 55,000 名用户,每个月带来的营收足以覆盖运营成本(不算雇员的工资)。但是,拥有天才的研发团队太过执迷于打造产品的外观以及功能,用户的增长速度并没有跟上来。他们最后没有办法与 Apple,Google 这样的科技巨头抗衡,因为这些科技巨头提供了一些完全可以替代 Everpix 的工具和服务。虽然 Everpix 这款产品并不是很难用,但是它也没有非常深刻地留在人们的印象中。Everpix 从来没有让自己的产品变得更加上手,更加优秀,最后 Everpix 仅仅是在通过实现某种技术,来专门的追求覆盖每个月的支出而已了。

  Gowalla 是在不断增长,但是发展轨迹并不是它所应该具有的样子,如果想要赢得这场硝烟弥漫的战争的话。我们相比于 Foursquare,更加年轻、更加漂亮、但是没人家有知名度。就算我们的知名度赶上了 Foursquare,但是后者在那个时候立刻大幅度的提升自己的设计和用户体验!我们在这场战役上,尤其是实现用户增长的竞争上一败涂地。

  我们身边围绕着太多聪明人,他们给我们各种意见,告诉我们什么才是最重要的,但是这些意见本身就相互矛盾抵触。我们在当时专注于提升用户们的「参与度」,但是没人在乎这一点。人们不喜欢品牌化的 @Sonar 文本内容自动添加,所以他们停止了从 Sonar 里面来分享自己的地理位置。Facebook 也注意到了这个变化,于是开始隐藏我们自动生成的状态。我们并没有去做为了提升用户体验该做的事情,将大把的时间和精力都花在了白板上,无休无止的讨论如何设计。

  我们过度的强调社交网络上的匿名功能,然后又推出了能够进行「关注」的功能,这完全是搬起石头砸自己的脚。我们真的花了好长时间来去提升平台上的匿名性,这似乎是我们致胜的法宝。但是现在回过头来再看,我们本应该不断想办法来降低这个功能的强度,而不是想起一切办法来扩大它。曾经,Formspring 确实触动了很多人的心,他们都想将更多的信息分享给自己的朋友。但是在后期的开发运营过程中,我们非但没有帮他们满足这个需求,反而在过程中屡屡设置人为的屏障。该公司融资风投总计 1400 万美金,但是在 2013 年的 3 月 31 号正式关闭。

  我们在文化层面和战略层面犯下了致命的错误。我们太早尝试进入销售阶段,那个时候才刚刚接受首次融资,上线后的产品实在非常薄弱,而整个市场等待我们完善它的时间又太过漫长。我们并没有让 EventVue 成为每个人的好帮手,我们在过程中也没有很快的汲取经验,等我们意识到错误的时候已经为时已晚。另外,我们也没有真正的关心过如何将这个产品营销出去。

  我们将工程放在了第一位,将客户开发放在了第二位。我们本应该更早的将精力放在客户开发,以及拿出最小可行化产品来的。

  开办一家公司,最终改变整个世界可不是什么简单的工作。我们曾经有一个愿景,希望能够让人们在手机上实现最流畅、最简单、也最人性化的搜索。我们很多用户都跑过来告诉我们,说当他们对信息有需要的时候,FindIt 是多么的有用。但是在后续的开发中我们逐渐意识到,其实用户并不是经常需要这项服务,这就无法让我们为解决问题投入时间和精力了。(用户也是坑啊!)

  一家处于发展中,甚至可以用成功来形容的初创公司忽然倒了,也许会出乎很多人的意料。但是这样的剧情总是不断上演。尽管我们都对外宣称自己找到了产品/市场契合点,但是我们并没有真正搭建起来一个真正可行的商业模型。打造一个公司不容易,单靠单独一个 App 来发展这个公司尤其艰难。

  我在某个时间节点上觉得筋疲力尽了,再也支撑不下去了。曾经,我是 Blurtt 无所畏惧的领袖,但是这一次的筋疲力尽告诉我,我已经变得失去信心,在创新的各个层面都失去了动力。如果你没有足够的钱来进行后续的产品迭代的话,请不要随便就开一家初创公司。

  我们没钱了,也没有办法从外部筹来更多的钱。我们的产品本身有问题、销售和营销过程中冶有问题。创业队伍的人员配备上也有失误。事实上,初创公司总是会有以上各种的麻烦,这是事实,只是我们没有办法应付好来自四面八方的挑战。

  Pumodo 是一款能够供人们欣赏现场直播比赛、查询选手数据以及历史记录的平台。但是选手不愿意将这些信息公开。我们通过这个产品得到的回报远远小于我们为之付出的努力。我们在这个过程中意识的最大问题就是:我们并不是产品的最终用户,我们想当然的沉浸在自己设计的美好情节中。其实我们不会对这个产品上瘾,也不能说是喜欢。我们只是喜欢产品背后的这个想法而已。这是致命伤。

  Dijiwan 曾经在 2012 年的 1 月从法国公共投资人那里获得 50 万欧元,这笔投资供其运营一年时间。但是在 2012 年 9 月它就申请破产保护。其中最明显的失败原因就是该公司一股脑的将钱全部花出去,而不是明智的将钱花在刀刃上。钱花去的首要目标本应该是带来收入或者不断的提升科技创新。

  该公司在获得投资的 6 个月内,算上收入之后,烧掉了整整 60 万欧元,而这家公司的员工人数只有 10 个人!我们为了吸引来顾客,在折扣上下了大力度,但是没人愿意跟我们签合同。我们甚至打造了一款特别优秀的软件,但是我们在上面多添一行代码,多加一个功能那也带不来一位顾客。因为本身就没人愿意签合同,所以这个程序完全见不到潜在的顾客。

  这是一个上门取衣,洗完之后再送回顾客手中的服务。它尽管是由 YCombinator 支持,但仅仅存在了 7 个月的时间。Prim 想成为洗衣行业中的 Uber。实话实说,这确实是大好的商机,便捷的支付、方便的上门取件和配送,怎么会倒掉呢?当 Prim 关闭的时候,每一天都还有 40 个顾客发来将近 1000 磅的衣服,并且这个用户规模还在不断扩大。

  其实真正的问题出在本身的产品模型上面。它跟很多自助洗衣房签下了合作协议,那些小的自助洗衣房应付不过来这么大量的衣服,而那些大的自助洗衣房都有自己的配送系统。我们意识到这个问题后,认为只有自己开办自己的洗衣房才能缓解供给短缺这个难题。我们算过一笔账,如果真的自己开洗衣房的线 年之内我们能够实现盈利,但是这并不是我们当初计划的创业方向。

  大众对数据隐私所产生了很多担忧,这种担忧往往是笼统的,模糊的,没有任何道理可言的,甚至会存在很多的误会,就因为这点,让政府通过了很多项阻碍数据创新进步的法案。这实在是一件耻辱的事。正因为这些法案的存在,学校无法跟外部公司,就比如 InBloom 来签署学生数据存储、组织、整合有关的数据服务协议。

  我们努力的适应环境,充满热情的给合作伙伴提供解决方案,但是后来我们终于意识到数据服务这个概念实在有点儿太过超前,要让大众接受这个概念,还需要更多的时间和方方面面的资源,这是我们任何人之前都没有考虑到的情况。

  该公司在去年的 6 月获得了 500 万的投资。我们还在旧金山中部地区获得了有意向加入我们的准客户名单,人数大概有 4000 人。我们还设计了营销策略,计划每个客户获取成本是 20 美金。但是,在发起了邮件宣传攻势之后,其实以之前名单为基础的客户转化率才不到 10%。而如果我们跳脱了这个人员名单,从外部寻找客户,我们又发现很难找到可供复制的,能够获得客户的营销渠道。

  我们在这个领域做的很好,但是如今的社交媒体管理领域中,出现了越来越多的大公司,它们拥有大笔的营销预算以及实力雄厚的销售团队,它们才是真正主宰着这个市场。除了不断加剧的竞争之外,人们频繁在社交媒体进行跳转更换,使得我们疲于应对,不得不跟在后面进行不断的整合,这毫无疑问大大增加了我们的成本。这对于一个小团队来说真的已经受不了了。我们试了很多方式,到最后还是不得不放弃。

  我们离脱颖而出只差最后的一步!真的只差一步!但是,关键就出在差的这一步上。当 Bloom.fm 投入运营之后,我们收到了无数用户给予的支持和鼓励。我们本应该凭借着这份热情,把事情做好,往最初的计划上靠拢。但是由于时间框架限定的太紧迫,还有在管理上面存在诸多复杂困难的问题,我们最后还是倒下了。

  Stipplke 曾经估值达到 250 万美金,在此基础上获得融资的 18 个月后,它关门歇业。我们确实实现了营收,但是并不能很快的让这个势头增长。我们在当时尽管实现了收入,但是还是没有盈利。像很多其他的公司一样,我们在 A 轮融资上面遭遇了滑铁卢,我们也没有能力再去融到更多的钱了。于是,我们在市场获得的收入远远抵不上我们的开销,于是,游戏结束。

  我们推出的产品中最贵的月套餐是 300 美金,但是没有用户会抱怨这个价格太高,事实上,是我们的产品质量配不上这个价钱而已。客户花钱购买的是信息,而不是原始数据。客户甚至愿意花更多的钱去购买一些从数据整合而来的信息,绝大多数人对数据根本不关心。你应该让客户在享受了这些信息之后,帮助他们在决策上变得更加智能。但是我们没有做到。

  我们的目标是将人们的热情转化成为一个可持续发展的平台,但是我们并没有达到这个目标,也没有足够的资源来支撑后续的开发。关闭这个平台真的是非常艰难的决定,我们之前都想了无数法子能不能一直让它运营下去。在上面,我们带来的 170 万个发现,以及超过 7000 个项目。

  很多在电子书世界中存在的问题在这个产品上依然得不到解决,我们没能给阅读打造一个可持续发展的平台。不幸的是,我们没有办法在 Apple 的平台上,以具有竞争力的价格来销售电子书。我们还考虑过订阅计划,但是后来发现也不适用于这个项目。即使用户愿意为 App 来付钱,但是还是没有办法继续维持运营和开发它。在终结这个产品之前,我们真的考虑了好多出路,毕竟是它让我们走到了一起。最后,Readmill 还是被 Dropbox 收购了。

  在这个过程中,我们的团队从模糊不清的概念出发,打造了最小可行化产品,从本地的风投和天使投资人那里获得了种子融资。之后,我们疯狂的工作,试着将良好的开端进一步转化成为长期的增长,良好的活跃度,以及优秀的盈利能力。但是,在产品发布的几个月后,我们的进展停滞不前。我们只是凭借着早期认可我们的一些用户来做文章,尽管多次尝试,还是没能跳出这个狭小的目标群体,进入主流应用的队伍中。也正是因为早期获得的良好开端,让我们误以为前方有一个更大的市场在等待着我们。在接下来的一年半时间里,我们试着通过不断提升设计和功能来重新定义产品的目的,但是还是以失败告终。

  同样也是一个出人意料的失败案例,要知道 Flud 曾经在钟子期融资 210 万美金!最终带 Flud 走向穷途末路的原因就是公司无法再额外的获取更多的投资了。各种办法都尝试过了,但是还是说服不了投资人。事实上,他们的产品市场契合点一直模糊不清,更别说后续的盈利模型了。最后因为资金短缺,草草收场。

  没有软着陆,没有皆大欢喜的结局,我们就是失败了。这是历经了 4 年的征程,有高潮时,也有低谷时。我既骄傲,也失落,骄傲于我拥有一个如此杰出的团队,以及团队所做出的成就。在过去的一年中,它被下载了超过 140 万次,一天被 25,000 名用户使用,上个月的用户总量是 400,000。客户留存率和参与度非常高。但是我们还是失败了,这也许挺出乎很多人的意料,但这不就是创业领域经常发生的剧情么?我们虽然能够很好的捕捉到产品市场契合点,但是我们并没有在商业层面做出更加合理细致的规划,在盈利方式上面遇到了非常棘手的问题。故事发展到最后我们才意识到,此时的 DrawQuest 已经不再是一个背后拥有风投支撑的商业良机,而且在未来看它再也不会往我们理想的方向发展了。

  我融了太多钱了,而且融资的时期也掌握的不对,对于 Standout Jobs 来说也太早了(融资 180 万)。我们并没有任何令人信服的证据来对应这么大量的投资。这其中最根本的原因也许是我们的创始团队根本没有能力凭借自身的能力开发出最小可行化产品。这是致命的错误。如果创始团队无法凭借自身的能力开发出来产品(哪怕借助一些外部的自由职业者的力量也好),那么本来就不应该成立什么初创公司。我们本应该在最开始的时候就找来一个更加懂行的联合创始人。

  我们在丹佛市聘请当地的一名经理,很快在 Shotgun Willie(当地著名的一家脱衣舞酒吧)以及其他的两个酒吧里进行产品发布。这三个酒吧跟我们达成合作,每笔交易实现了 1200 美金的收入,但是仅此而已,这也是 Flowtab 短暂生命中唯一的一次收入来源。我们发现很难将自己的产品服务推广出去,如果你不派人专门在酒吧里面推广,别人很难成为你的用户。很快我们就被这棘手的营销难题给拖垮了。

  你是不是在迅速扩张的时候才开始收取费用的?如果是的话,那么你最好去旧金山/硅谷。在英国/欧盟的市场上,风投资本都非常谨慎,如果你在这里创业,你从第一天开始就得琢摸着如何在市场上实现营收。如果没有这个作为前提,投资人是不会把钱投到未经验证的概念主意上的。当然你也可以首先推出免费版本来进行尝试。

  Shenergle 就是沿着这个思路拓展,想着在真正实现可观的扩张的时候才在市场上挂价签。但是我们失败了。

  我们的程序员夜以继日的工作,却没有多大的进展。失败;我们在开办一家公司之前打造一个社群,我们做的太隐秘,失败;我们为数不多的朋友是产品的鉴定拥护者,但是更多的人都不太愿意买我们出售的东西,就算是免费给他们也不要!失败中的失败!(好可怜,倒找钱都不要……)

  根本不存在我们之前假设出来的市场。我们商业模型得以建立的前提是市场需要视频制作者和内容提供者,他们可以通过自己的视频赚钱,主要是通过向自己的观众收费。但是到最后我才知道这根本行不通。我还跟其他的一些公司聊过,这些公司比我们公司拥有更加广阔的市场触角,他们也曾经推出了与之类似的产品(比如 ppv 视频平台),但是一旦他们看到市场上不存在这样的需要,立刻就中止了尝试。

  我们就是融资跟不上了,没有办法拿到更多的投资了。我们在 2012 年的 4 月拿到了种子融资,在 2013 年的 5 月正式宣布破产。我们之前还在公司总裁以及领投代表(Seed Capital)的建议下加入了一个加速器项目。这个项目不得不说还是有很多用处的,主要是在里面能够拿到贷款。

  我们本应该在某个时间节点停下来,对 Meetro 进行修补和完善,但是我们没有这么做,只是埋头往前走。如此平缓的用户增长度给我们带不来融资。

  当产品变得越来越复杂,产品的功能表现就越来越糟糕。尤其是速度方面受到的严重影响。我们花了数百个小时想要修复这个问题,但是于事无补。这件事告诉我,从一开始,我们就应该根据产品本身的性质做出规划,将基准测试工具纳入到产品开发阶段。

  开办 Backfence 是艰难的,所以别骗自己了,你并不是像你之前所说的那样:「打开了一扇门,然后赢得了大量关键用户的拥戴。」我们其实从一开始就知道要做成这件事不容易,但没想到会这么难。你需要做很多工作来培育一个社群。看看现在的本地论坛或者网站上面有多少人会发帖子吧,我指的可不是网站的管理员,而是网上社群的用户。任何一个同类型网站的创始人都会告诉你,要培育出来这样一个生机勃勃,充满参与度的本地线上平台,起码得花上好几年的时间。如果想要将其转型成为能够赚钱的产品,还得继续花上好几年的时间。不幸的是,Backfence 没有办法走到那一步。

  创始人之间的合作关系一直很好,资金一直是自筹,也没有什么问题。关键是产品本身实际层面出了差错,我们没有真正做到倾听客户的声音。Inhabi 本应该将精力放在更加低端的房东身上,或者那些怎么找也找不到租客的房东身上,而不是以高端房东作为开发对象。有一些时候,企业的发展停滞不前并不是公司的创始人能力不行,而是在寻找下一步的战略发展方向上面出了偏差。

  不知道从什么时候开始,增长速度开始放缓。放在平台上交易的物品的价值越来越低,而我们收取的费用就是基于这些价值的,所以这进一步影响了我们的业绩。所以尽管我们的交易量上去了,但是我们的收入却没有任何起色。我们开始发现在原有的商业模型上存在了很多漏洞。

  尽管我们的客户留存率比较不错,但是我们开始担心起来后续的发展了。因为我们之前的融资中只有一个机构投资人介入。它在当时也表示愿意进行后续的投资,当时我顿时放下心了,觉得能看到生机了。但是我们尝试了很多方法,试着扭转公司面临的盈利能力不强的危机,但是最后还是以失败告终。

  我们的测试版推出之后的一天,Amazon 作为我们支付环节的方案提供商,直接终止掉了我们的账户,因为我们没有按照它所规定的转钱政策来执行。粉丝能够进行买卖,但是我们却无法获取他们的账单。我们最后从自己的腰包里面掏钱给音乐制作人,不向粉丝收取任何费用。(我们到现在还没告诉那个人钱其实是我们出的。)

  从这次事件中我们明白了软件必须重写才能符合 Amazon 的某些政策。更重要的是,没有人喜欢我们的产品,没人觉得这东西是非常酷的。还有一些曾经在我们平台上交易的人也不喜欢我们具有特色的「实时动态定价系统」。

  这家来自波士顿的公司已经有 7 年的历史了。它融资超过 700 万美金,大概有 40 万人在上面使用数字笔记本来记录任务、列清单。确实人们在多平台上存储同步内容上面存在需要。但是商业层面上的执行又是另外一回事了。我们能够做出很酷的产品,但是我们没有办法实现盈利。你是否也有过有了很好的用户基础,但是却无法实现盈利的情况呢?

  我们来来回回调整了好多次,但是不幸的是我们成长的速度还是不够快,也没有机会获得额外的融资,又或者是无法扩张到能够自我实现造血功能的企业。

  我们在早期有过比较好的发展态势,虽然比较小,但是确实值得重视。为此,一些比较有名气的投资人开始给我们进行种子融资。但不幸的是,过了一段时间我们发现,人们在使用我们的网站一次到两次之后,很快他们就有回到了电子邮件和电话营销的酒品购买习惯上了。我们一直都知道买酒是一件很有趣的事情。整个购买的过程,跟别人讨论酒好坏的过程,都是乐趣中的一部分。我们也曾想着能够提供类似的功能,但是最后还是失败了。

  最后,我们演变成了一家最为普通的酒类线、Turntable.fm流媒体音乐服务

  毁灭 Turntable.fm 的罪魁祸首就是它太守规则了,一切稳扎稳打,按规则行事。我们想让它每一步都非常正确,没有任何踉跄的可能出现。

  我们严格按照音乐版权来执行,每首歌播放的时候我们都是付了钱的。这不同于 YouTube 或者 SoundCloud,他们上面确实存在一些「非法上传」的歌曲。公司对于那些还没有达成合作意向的地区都无法提供服务,所以就无法走向国际市场,这真的是限制了我们的发展。曾经,使用 Turntable 的粉丝们创建了 100 万个虚拟 DJ 房间,播放了超过 4 亿首的歌曲,但是这并不能构建起来一个足够强有力的商业模型。在最鼎盛时期,Turntable 融资 750 万。

  我们在早期的时候从本地的天使投资人获得了种子融资,然后加入了加速器,开始扩张团队。我们遭遇了很多问题,不过都想办法克服掉了,不过这一系列的解决办法铺设了一条让我们通向错误终点的道路。投资人需要看到我们曾经的支付结果。日交易额、销售经理等人员配置等情况,而不是随便三个家伙每天在那儿嚷嚷着「颠覆某个拥挤的领域」之类的口号。

  问题从第一天其实就已经出现了。我们什么都想要,眉毛胡子一把抓,既想要支付处理功能,又想要建立账户档案,多地点登陆,交易历史,邮件收据,等等各方面的事情全部都提升日程。最后的结果是,我们开发出来的产品到最后连我们自己都觉得陌生,有很多功能在没有经过验证是否必要的情况下就加上去了。我们也没有做任何盈利模型,直到有一天投资人问我们要这个东西我们才想起来有这样一回事。

  一旦我们开始扩张商店,开始打造销售团队,从这个时候开始,我们就不能再靠画饼拉投资了,我们需要真真切切的数字指标作为支撑。在我们的资金可供仅仅维持几个月运营之后,终于尝到了很早之前就埋下的苦果,没有人再愿意给我们投资了。

  在这个案例中,我们并没有真正达到产品市场契合点。每一个顾客都从自己的角度提出观点,告诉我们他们到底想要什么,然后我们照单全收。我们的市场有 6 个,有 40 种不同的顾客。现在回想起来,我们本应该只开发一种产品的,我们无法面面俱到,满足所有人的喜好。因为我们无法告诉外界我们到底擅长什么,我们的销售、产品开发团队和产品营销团队面对的是极为混乱的局面。

  我们之前是融过资的,我们本应该成为冉冉兴起的新星,可是这一切都化为了泡影。

  曾经有不少人对我的这款产品表示过兴趣,我当时竟然天真的以为这就把产品的卖点落实下来了!大错特错!然后我就开始着手进一步开发它。现在回望过去,我真的不相信自己竟然会这么愚蠢。如果让我回到过去,那些曾经表示过兴趣的人在说了自己看法之后,我接下来要做的事情并不是埋头继续开发,而是跟表示兴趣的人多聊聊,多去了解一下他们到底怎么想的。

  我们做了最困难,也是最重要的一个决定:把 Tutorspree 关闭。不仅仅因为它不再是一门生意,而重要的是这个公司已经不是我们当初想要的样子了。Tutorspree 当初的远景是就通过互联网这个平台,将最具有高水平的导师跟学生对接起来。这很简单对吧?我们在融资 180 万美金之后,在平台上积累了 7000 名导师。但是根据某些分析师的看法,问题出在公司创始人 Aaron Harris,Ryan Bednar,Josh Abrams 的身上。他们三个人在教育领域没有任何的经验,市场也没有给他们留有足够的时间让他们获得这个领域的主宰地位。

  除此之外,整个市场的环境不乐观,充满激烈竞争。它的市场波动是季节性周期性的,并且有着严格的地域性。一旦在这个平台上,老师和学生实现了对接,那么他们压根不再需要这个平台了,他们完全可以在线下就进行交易,省却了平台作为中间环节收取的费用。

  一边,我们要保证每个月播放几百万首歌曲,一边还要保证用户参与后所形成的数据是高度相关,并且在后续运营中使用的,这两件事所带来的成本简直太巨大了!我们不仅要解决技术上的问题,我们还遭遇了音乐界所发起的诉讼。每次我们取得了哪怕一丁点的成就,唱片界发来要求立即下架的邮件就如约而至。这一切的一切对于初出茅庐的初创公司来说太难了。

  我们十年前启程,目标是帮助粉丝们更加方便快捷的分享和发现音乐。但是尽管这个出发点是好的,但是我们在后面犯了很多致命的错误。这么大量的音乐,我们没有办法保证每一首曲子都获得了版权所有人的授权。为此,我们为这个错误付出了沉重的代价。

  在一次跟某个唱片公司起纠纷的诉讼案子里,我们败诉了。我们把服务器上的一些数据都清除了,将整个网站的所有权、我们的移动 App,还有一些知识产权(其中包括了版权和专利)都转让出去了。

  在跟我们的董事会经过多次咨询和讨论之后,我决定正式关闭 Secret。这是我一辈子所做出的最艰难的决定,也让我陷入深深的沮丧之中。Secret 现在的模样已经不符合之前刚开始创办时我对它的构想,所以我想这个决定至少对于我自己,投资人和整个团队来说是正确的。到现在,我仍然坚信匿名能够带来诚实、开诚布公的交流,物流公司挪用商户货款800万 有商户为要欠款钱下跪环亚娱乐ag88,以及创意,但与此同时,匿名还是一把双刃剑,它存在的前提是人们必须展现出尊重和关心的那一面。

  Trada 真正开始用创新技术来管理网络搜索是在 2008 年。我们的专家团队以及软件工具保证了数千名广告商都能够寻找到新的顾客。但是最近我们无力偿还借款,那些债主们有权将 Trada 的所有资产出售出去。今天,债主们给我们正式发来通知,要求我们停止在市场上的一切活动。我们对目前的困境表示深深的遗憾,对我们的客户说一声「对不起」。

  每一个创始人在一开始都是饱含热情和希望,希望能够拿出一些能够改变世界的东西,无论是从产业格局上面还是从经济方面都造成空前的影响。但是创业,正如生活一样,并不如电影那般精彩,不是每个人都能得到皆大欢喜的结局。

  Gigaom 最近没有办法偿还所有贷款了。目前,公司正在跟拥有公司全部资产拍卖权的债权人一起想办法解决问题。目前所有的经营活动都停止下来。我们目前也不清楚债权人到底会怎么处置我们的资产,又或者利用这些资产在未来从事怎样的经营活动。目前公司还没有申请破产,我们更愿意在此时,给所有支持我们的读者表示感谢,感谢大家一路上的守护和陪伴。